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Reboot (3/10)

«Nous restons un secteur où le contact humain prime»



Alain Dichter, à la tête de Servior depuis 2012, compte poursuivre les investissements immobiliers, afin de faire de la place aux 5.000 clients potentiels sur liste d’attente pour avoir une chambre dans l’un de ses 15 établissements pour personnes âgées. (Photo: Romain Gamba/Maison Moderne)

Alain Dichter, à la tête de Servior depuis 2012, compte poursuivre les investissements immobiliers, afin de faire de la place aux 5.000 clients potentiels sur liste d’attente pour avoir une chambre dans l’un de ses 15 établissements pour personnes âgées. (Photo: Romain Gamba/Maison Moderne)

Le Covid-19 fait vivre aux CEO un été pas comme les autres. Chaque semaine, nous les interrogeons sur leur stratégie pour la reprise. Le point aujourd’hui avec Alain Dichter, directeur général du groupe d’établissements pour personnes âgées Servior. Après la crise, il poursuivra sa stratégie d’agrandissement en construisant de nouveaux bâtiments plus spacieux.

Alain Dichter nous reçoit dans un bureau qui surplombe le parc de l’établissement pour personnes âgées Op der Rhum sur le plateau du Rham. À travers la grande baie vitrée, on observe la promenade de certains résidents en fauteuil roulant, poussés par des proches ou des membres du personnel. Les visites ont repris de manière progressive depuis fin avril. Gérer 15 établissements (huit centres intégrés, six maisons de soins et une résidence seniors) a été un défi pendant cette période pour le directeur général et ses 2.025 salariés. À ce poste depuis 2012, il fait le point sur sa stratégie pour la reprise.

Quel est l’impact économique d’une telle crise pour un gestionnaire d’établissements pour personnes âgées comme les vôtres, créés il y a plus de 20 ans?

Alain Dichter . – «Nous avons dû fermer nos portes mi-mars. Nous avons pris la décision de ne pas admettre de nouveaux clients. Donc à partir du moment où il y avait des chambres qui se libéraient, nous n’avions pas de revenus pour ces chambres. Les revenus chez nous sont doubles, il y a le prix d’hébergement, pris en charge par le client, et le volet assurance-maladie, pris en charge par d’autres biais. Des deux côtés, on n’a pas les revenus.

115 chambres se sont libérées jusqu’à mi-mai, sur les 1.650 que nous avons à disposition. (Le groupe enregistre d’habitude entre 350 et 450 nouvelles admissions par an et compte 5.000 personnes inscrites sur liste d’attente pour obtenir une chambre, même si la majorité le sont de manière préventive, ndlr).

À partir de mi-mai, nous avons repris les admissions, mais il faut à chaque fois que les chambres soient vidées et refaites pour les futurs clients. S’il n’y a pas de seconde vague d’infections, nous espérons être complets à nouveau d’ici septembre et reprendre une vitesse de croisière.

Vous devriez donc rapidement récupérer le chiffre perdu, non?

«Pour l’instant, nous n’avons pas les chiffres définitifs. Par ailleurs, la crise nous a coûté. Nous avons dû acheter beaucoup de matériel à des prix qui ont été multipliés par 20 dans certains cas. Fin mars, nous avons été intégrés dans le stock national pour l’approvisionnement, mais nous avons quand même continué à acheter. Cela nous a coûté près de 700.000 euros.

Quel sera l’impact de la crise sur votre chiffre d’affaires?

«Pour l’instant, c’est difficile à dire. D’habitude, il se situe autour de 170 millions d’euros par an.

Votre stratégie de communication consiste, depuis plusieurs années, à améliorer votre image en montrant vos établissements comme des lieux de vie et non des «mouroirs». La crise a-t-elle joué là-dessus?

«Nous travaillons depuis des années pour dire que nos sites sont ouverts. Les familles peuvent ramener un résident à 22h le soir après un dîner. D’un jour à l’autre, nous avons fermé nos portes. Cela a fait diminuer la demande, surtout qu’une quarantaine était imposée aux nouveaux arrivants au départ. Mais je ne crois pas que ce sera un sujet qui tournera longtemps dans la tête des gens, nous avons beaucoup de personnes qui souhaitent nous rejoindre. La demande a repris.

À part cela, quelle est votre stratégie pour l’après-crise?

«Nous sommes en train de travailler, ce que nous faisions déjà avant la crise, sur d’autres projets de construction pour moderniser le parc immobilier de l’entreprise.

Nous avons des constructions en cours à Differdange (200 lits, ouverture prévue pour 2022), Bascharage (200 lits d’ici 2023) et Rumelange (les travaux commenceront en 2022 pour une finalisation en 2025), ce qui représentera 220 lits supplémentaires (certaines remplacent des établissements existants, plus petits, ndlr). Un investissement d’environ 160 millions d’euros pour les trois projets avec des financements de l’État à hauteur de 70%.

Nous avons encore des sites où les chambres sont petites. De ce côté-là, nous allons aussi faire les efforts nécessaires.

Vous avez mis à disposition des tablettes pour que vos résidents gardent contact avec leurs proches pendant la crise. Cette dernière a-t-elle également accéléré votre stratégie de digitalisation?

«Avant la crise, c’était déjà un grand sujet. Cela fait deux ou trois ans que les encodages au niveau des soins sont faits sur des tablettes. Nous sommes en train de réorganiser notre structure informatique pour nous moderniser et réorganiser les flux. Le site internet est en train d’être refait pour donner plus de visibilité aux futurs clients et répondre aux nouveaux modes de communication. Nous sommes aussi en train d’installer du wifi partout. Les nouveaux entrants demandent, de plus en plus, une connexion internet.

Nous restons un secteur où le contact humain prime.

La crise a-t-elle apporté d’autres changements à votre organisation?

«Nous sommes également présents sur le marché des repas sur roues et couvrons 30% des communes du Luxembourg. Avec l’arrivée du confinement, la demande a explosé. On a eu jusqu’à 36% d’augmentation de la demande.

La crise a aussi fait avancer les choses. Par exemple, pour prendre le volet des médecins, nous n’avions jamais de lignes de garde. Le week-end, on appelait les hôpitaux. Pendant la crise, on ne voulait pas les surcharger, donc des lignes de garde ont été mises en place. Elles ont bien fonctionné et nous espérons trouver des solutions pour qu’elles subsistent. Pareil pour la téléconsultation.»