COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Expertises

TNP Luxembourg

L’agile à l’échelle: test grandeur nature?



L’agile à l’échelle: test grandeur nature? (Photo: TNP Luxembourg)

L’agile à l’échelle: test grandeur nature? (Photo: TNP Luxembourg)

La transformation agile a souvent été envisagée et exécutée au niveau du portefeuille des projets, générant des freins pour le passage à l’entreprise agile. La crise sanitaire, ainsi que les enseignements du basculement en télétravail représentent une opportunité pour l’agile à l’échelle.

La transformation agile, avec sa promesse de redonner dynamisme, flexibilité et réactivité, a souvent été une réponse à l’accélération des besoins de transformation des entreprises. Dès lors, un schéma classique d’adoption de l’agile a commencé à émerger:

·       Des premiers projets portés au sein de l’IT par quelques équipes dans une approche expérimentale sur un périmètre bien délimité et souvent réduit. Ces équipes adaptent leurs rituels, adoptent de nouveaux outils et se font souvent accompagner par des coachs agiles.

·       Les premiers succès contribuent à convaincre les directions informatiques et peuvent entraîner l’industrialisation de ces pratiques pour autant que la gouvernance du département et de l’entreprise soit adaptée en conséquence.

·       L’extension de l’agile à l’ensemble du portefeuille projets portés par les différents métiers et fonctions est dès lors encouragée et favorisée par la communication autour de réussites emblématiques. Cette dernière phase est de loin la plus délicate, car elle requiert un vrai changement culturel et une évolution des pratiques à la frontière des projets et des opérations.

Le chemin pour atteindre la cible de l’agile à l’échelle de l’entreprise est périlleux et encore peu balisé, le schéma décrit plus haut concernant principalement le «change» et se basant sur des frameworks, tels que KANBAN, Scrum, SAFe, Continuous delivery, conçus et appliqués essentiellement au niveau des équipes projets. Si l’entreprise réussit à concevoir une cible d’organisation agile et un chemin d’évolution, elle se heurte souvent à une forte résistance d’une partie des équipes et simplement à une gouvernance qui n’est pas suffisamment flexible pour permettre un fonctionnement agile (les processus de planification budgétaire ou d’allocation de ressources, par exemple). Que faire pour transformer l’entreprise à l’échelle pour faire en sorte que les initiatives agiles, aujourd’hui encore isolées dans les projets, puissent livrer leur plein potentiel et que les organisations gagnent globalement en résilience? C’est là où les changements induits par la crise sanitaire peuvent donner des débuts de réponse.

Certaines entreprises ont connu à travers la crise sanitaire un chamboulement organisationnel et opérationnel radical, qui a permis de faire pivoter leur organisation et de réduire spectaculairement le time to market du lancement de nouveaux produits et services. Une partie des acteurs a mis à profit le basculement en télétravail quasi généralisé pour travailler différemment. Une étude du BCG en France estime à 25% les entreprises ayant expérimenté l’agile à l’échelle pour la première fois (artisanalement, certes), et que les ¾ d’entre elles veulent pérenniser ces expérimentations considérées comme très positives. Jusque-là, rien de très nouveau: «Dans un contexte de crise, les équipes et le management se sont fortement mobilisés, afin de faire plus avec moins, et plus vite.» Les processus de décision ont été simplifiés et accélérés, les opérations rationalisées et le contexte de crise a aussi favorisé un état d’esprit agile alliant résilience, orientation résultats, collaboration et solidarité. En y regardant de plus près, on perçoit que ce changement n’est pas seulement conjoncturel, mais bien systémique vers une agilité accrue des organisations.

Les chiffres de cette même étude sont assez parlants: le basculement des opérations en télétravail s’est fait dans des proportions conséquentes (de 36% dans la logistique à plus de 80% pour les fonctions support), en adoptant et adaptant les pratiques agiles. Pourquoi ne pas tirer les enseignements de ce qui a été plus ou moins efficace dans cette période et capitaliser sur cette expérimentation grandeur nature pour construire le cadre d’une entreprise agile? Le «retour à l’essentiel» et la simplification de certains modes opératoires et de gouvernance forcés par le contexte de crise ont permis d’ouvrir la voie sur ce que pourraient être les principes opérationnels et organisationnels d’une entreprise agile:

·       Une gouvernance flexibilisée par une simplification des processus de délégation, de décision et d’escalade (notamment en matière budgétaire, planification et contrôle) et par la diffusion des principes d’organisation «flat».

·       Des employés et des managers qui adhèrent à une même mission et raison d’être et partagent des valeurs de responsabilisation, d’autonomisation et de délégation permettant ainsi de travailler de façon à la fois plus concertée et plus autonome.

·       Des pratiques managériales transformées par la formation et le coaching pour une meilleure efficacité individuelle et collective: communication, reconnaissance, culture du feed-back orientées vers une animation optimale des équipes.

Le manifeste agile valorise «l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan», et les changements dans les manières de travailler induits par la crise peuvent permettre de tracer le chemin pour atteindre la cible d’une entreprise «vraiment» agile.

Plus d’informations sur notre page LinkedIn