Comment définissez-vous l’influence?
– «Ce n’est pas un jeu de pouvoirs, ni l’idée de prendre l’ascendant sur quelqu’un. Pour moi, c’est d’abord s’intéresser à la chose publique et s’y impliquer en contribuant à un débat, voire en l’initiant. À l’étude, le simple fait d’être un des cinq associés fondateurs me donne une certaine influence, mais je n’aurais aucune influence si je ne m’impliquais pas dans la vie d’Arendt. C’est pareil à l’extérieur.
Quelles valeurs défendez-vous?
«Au niveau interne, notre valeur fondamentale est l’humain. Nous sommes un collectif, nous avançons ensemble sinon nous n’avançons pas. Motiver nos équipes, les former, faire monter nos collaborateurs, c’est le moteur de tout. Vers l’extérieur, cela se retrouve dans notre ouverture et notre écoute, l’idée étant d’innover et anticiper ce dont les clients ont besoin et de partager avec eux. C’est ainsi que nous avons mis en œuvre Arendt Institute, un institut de formation pour nos clients. Ceux-ci sont submergés par la multiplication des règles. Notre force collective est de disposer de toutes les expertises ‘inhouse’.
Nous pourrions les garder dans un coffre-fort, mais nous préférons les partager pour rendre nos clients attentifs aux risques afin qu’ils puissent mieux gérer leur entreprise. Nous sommes aussi attachés à l’idée de formation et d’éducation. Nous soutenons diverses associations actives dans l’éducation des enfants, surtout dans les pays défavorisés. Le moteur du développement passera toujours par l’éducation.
Enfin, l’ouverture d’esprit: je suis passionné d’art et, pour moi, les artistes sont ceux qui jettent sur le monde un regard différent du nôtre, qui le questionnent et le remettent en cause. Les choses changent et nous devons tout questionner, ne rien considérer comme acquis. C’est au cœur de notre métier. Cette ouverture d’esprit tient aussi à la diversité des talents: c’est l’échange entre les gens qui vous conduit à produire de la qualité au bénéfice du client.
Arendt a été fondé par cinq avocats et est dirigé par deux présidents. Comment dirige-t-on un cabinet à plusieurs mains?
«C’est la force du collectif qui fait notre réussite. Nous fonctionnons par consensus. Le managing partner gère Arendt au quotidien et le comité stratégique, présidé par et moi-même et composé d’associés ayant des compétences différentes, prépare la stratégie du groupe. Nos réunions sont extrêmement animées, nous échangeons des idées, et de tout débat ressort une idée que nous soutenons ensuite tous ensemble. Les deux présidents sont des apporteurs d’idées, mais surtout des animateurs de débats.
Vous faites l’éloge du collectif. Êtes-vous pour autant à l’aise dans la lumière, puisque ce Top 100 vous place sous les projecteurs?
«Être apprécié par les autres est une sorte de reconnaissance de l’engagement qu’on a pu montrer. J’ai établi une certaine visibilité à ma manière en contribuant beaucoup au débat public, en m’impliquant dans le processus législatif et en soutenant la place financière. Mais il faut rester modeste et humble. Cette reconnaissance n’est pas celle de mon ego. Je vis pour le collectif.
Il faut réaliser que les ressources sont limitées au niveau des ministères luxembourgeois: les agents ne peuvent pas être pointus sur tout.
Vous siégez notamment dans un comité du Haut Comité de la place financière. Mais vous représentez régulièrement le Luxembourg lors de forums européens et internationaux. Que vous apportent ces expériences?
«J’ai représenté le Luxembourg lors de négociations de conventions internationales et aussi auprès de la Commission européenne pour des sujets très particuliers. Il faut réaliser que les ressources sont limitées au niveau des ministères luxembourgeois: les agents ne peuvent pas être pointus sur tout, et notamment sur les sujets de niche dans le secteur financier, qu’il faut avoir pratiqués pour bien les comprendre. C’est intéressant parce que vous pouvez influer sur des textes qui seront demain en application au Luxembourg et le faire de manière à ce que ce soit à l’avantage du pays. Vous rencontrez aussi des gens extrêmement brillants. C’est très enrichissant.
Comment Arendt & Medernach a traversé cette soudaine crise du Covid-19?
«Elle nous a pris par surprise, mais, par chance, nous avions prévu de longue date un projet de télétravail qui devait être lancé le 1er avril dernier. Tout était donc prêt au moment du confinement, même si nous n’avions pas eu le temps de former nos équipes. Désormais, tous nos collaborateurs se sont digitalisés, même les plus récalcitrants. Nous avons continué à servir nos clients et nous nous sommes adaptés à l’environnement de chaque collaborateur.
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Quelles traces laissera cette période sur votre fonctionnement?
«Le télétravail fera maintenant partie de notre quotidien. Nous avons réalisé que nous pouvions faire énormément par voie digitale et nous voyons la possibilité d’éviter certains déplacements à l’étranger. La digitalisation générale de l’entreprise sera poussée. Et, enfin, la crise nous a confirmés dans notre stratégie One Arendt, qui consiste à offrir des services juridiques et non juridiques afin d’aider nos clients à résoudre un problème dans sa globalité, et pas seulement en ce qui concerne la partie juridique du problème.
Comment voyez-vous les prochains mois pour le Grand-Duché?
«Le gouvernement est intervenu efficacement pour soutenir les entreprises. Après la crise, les caisses seront moins pleines qu’avant et il faudra continuer à agir mais en ciblant des projets d’avenir, ce qui était déjà entamé avec l’approche de clusters.
Début 2021 sera probablement une phase difficile. Le moment de vérité arrivera pour les entreprises ayant bénéficié de reports de remboursement de crédits.
Le gouvernement devra faire des choix parmi les secteurs dans lesquels il voudra continuer à investir à l’avenir afin de faire la meilleure utilisation possible des deniers publics. Je crains qu’il ne soit pas possible de soutenir tout le monde, mais il faudra tout faire pour éviter une perte importante d’emplois. Je suis confiant pour le Luxembourg, qui est bien positionné sur une série d’activités.
Et au-delà du Luxembourg, que change la crise à la mondialisation telle que nous la connaissons?
«La crise repose certains débats. L’Europe a ainsi réalisé que l’essentiel de ses médicaments sont produits ailleurs, en particulier en Asie. Je pense que la crise doit appeler des réactions, car nous ne pouvons pas être dans une telle dépendance pour notre bien le plus précieux, qui est la santé. Ce sera un long processus pour parvenir à une Europe de la santé. Toutefois, l’idée apparaissait déjà dans les discussions qui ont finalement mené au traité sur le charbon et l’acier. Ce qui m’inquiète beaucoup et a été exacerbé par cette crise, c’est le populisme. L’Europe a pu y faire face jusqu’à présent, mais nous devons faire très attention à défendre nos valeurs démocratiques. Trop de scène publique est offerte à des gens qui nient les réalités, ne respectent plus les libertés fondamentales, et c’est un phénomène extrêmement inquiétant.
Philippe Dupont obtient la 9e place du classement du Paperjam Top 100 2020, présenté dans le numéro de janvier 2021 du magazine Paperjam, en kiosque à partir du 17 décembre.
Ce que le jury dit de Philippe Dupont
C’est autant son expertise professionnelle que l’acuité de son jugement que l’on apprécie. Sa discrétion ne le rend pas moins incontournable sur un grand nombre de sujets!
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