Quelle est votre définition de l’influence?
– «Je considère que l’influence se rapproche de la notion de conviction: comment convaincre les autres de partager la même vision, d’aller de l’avant autour d’un projet commun, vers des buts communs. Ceci va de pair avec la transparence, qui est indispensable pour construire un esprit d’équipe et des relations avec nos employés, nos actionnaires, nos clients et nos autres parties prenantes externes. Convaincre et pouvoir se faire écouter constituent des aspects-clés de l’influence.
Quel sens voulez-vous donner à votre influence?
«L’influence ne fait de sens que si elle est mise au profit d’une équipe, pour gérer une intelligence collective qui peut conduire vers la performance. Je me suis particulièrement rendu compte de l’importance de l’influence au travers du style de management que l’on est amené à mettre en place.
Quel est justement votre style de management?
«Tous les matins, lorsque je me lève, j’ai un rappel sur mon smartphone: ‘HTD’, pour ‘how to delegate’. Le plus important est le ‘how’. En déléguant, je ne demande pas simplement à quelqu’un d’exécuter une tâche, mais bien d’accomplir quelque chose en comprenant l’objectif et ce que le collaborateur peut en retirer pour lui-même. J’accorde aussi beaucoup d’importance au collectif. Quand j’ai créé mon comité exécutif, j’ai conduit mes choix sur base des compétences de chacun, mais, au final, c’est l’intelligence collective qui allait résulter des interactions entre ces femmes et ces hommes qui m’importait. Or, vous ne pouvez pas obtenir d’intelligence collective sans des intelligences individuelles qui savent s’écouter, se parler et s’enrichir mutuellement. Ce qui rend d’autant plus importante une autre forme d’intelligence: l’intelligence émotionnelle. Celle-ci n’est pas forcément liée à l’expertise de chacun. J’ajoute que je donne une grande autonomie à chacun, en responsabilisant. In fine, je fais confiance tout en gardant ma porte ouverte en cas de besoin.
Comment faire encore confiance à son intelligence émotionnelle dans un quotidien normé et encadré par des aspects réglementaires?
«L’un n’empêche pas l’autre. Quand vous êtes manager, vous devez respecter et vivre les règles, mais ce qui peut faire la différence par rapport à vos concurrents provient souvent de l’intelligence collective et émotionnelle d’une équipe soudée. Je pense par exemple aux moratoires que nous avons accordés aux entreprises pour leur permettre de passer le cap de la crise. C’est une décision qui est aussi prise sur base de considérations autres que purement réglementaires, en considérant également le client et l’intérêt de la banque.
Comment se passent les interactions avec un actionnaire lorsqu’on occupe la fonction de CEO?
«Mon expérience me montre tout d’abord qu’il y a un vrai projet industriel avec Legend Holdings (le groupe chinois actionnaire à 89.936% depuis juillet 2018, ndlr) et du long terme dans leurs ambitions. Ceci diffère de l’actionnaire précédent (Qatari Precision Capital, ndlr), dont la logique était principalement financière. Aujourd’hui, la BIL profite de l’expérience de Legend Holdings et de son réseau. De son côté, l’actionnaire peut profiter du savoir-faire de la banque, qui est la plus ancienne sur la Place luxembourgeoise. Nous avançons avec des valeurs communes et un dialogue de haute qualité avec nos deux actionnaires (l’État luxembourgeois est actionnaire à hauteur de 9.99%, ndlr). Cet alignement nous aide, en particulier en temps de crise.
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Comment mesure-t-on son influence?
«Je ne me suis jamais levé le matin en ayant cette question en tête. J’avance plutôt vers des objectifs. Nous avons beaucoup de projets, nous voulons aller dans d’autres marchés, en particulier le marché asiatique; nous sommes occupés à transformer la banque comme une banque digitale; nous sommes en train de changer de ‘core banking system’. Ce sont des projets que je veux influencer dans leur réalisation avec une approche très pragmatique. L’influence doit donc être considérée dans le cadre de projets pour lesquels on peut mesurer les avancements.
Peut-on en dire davantage sur vos ambitions à l’international?
«Nous avons identifié l’Asie comme un marché qui offre la possibilité à une banque comme la nôtre de grandir, comparativement au marché européen, qui présente des taux de croissance limités. Nous pensons que nous pouvons proposer une offre de valeur pour des groupes asiatiques qui voudraient soit s’établir en Europe, soit diversifier leurs risques en venant vers l’Europe via la Suisse, où nous sommes présents. Nous avons fait l’acquisition d’une firme d’asset management à Hong Kong, mais nous n’avons pas encore pris les décisions finales pour évoluer vers une licence bancaire en Asie. Nous nous donnons le temps pour pénétrer sur ce nouveau marché.
Comment avez-vous adapté votre management depuis le début de la crise?
«Cette crise frappe durement l’économie, et nous la vivons comme toute entreprise: nous devons apprendre à travailler avec. Comparativement à la crise de 2008, pour laquelle les banques étaient en cause, pour cette crise, nous faisons partie de la solution. Nous avons mis en place un comité ad hoc pour protéger nos employés puisqu’il s’agit d’abord d’une crise sanitaire et non d’une crise bancaire. Nous avons fait preuve d’agilité pour permettre à 1.600 équivalents temps plein de . Ensuite, nous avons accordé une importance capitale dans l’accompagnement de nos clients-entreprises. Dès le début de la crise, j’ai souhaité mettre en place des moratoires pour nos clients. Mais il me semblait que la mesure était nécessaire pour soutenir toutes les entreprises du pays qui en avaient besoin. J’ai donc appelé le président de l’ABBL, , pour proposer que les banques se fédèrent en ce sens. Cet appel a, in fine, abouti sur un accord signé avec le ministre des Finances pour officialiser la mise en place de moratoires. Il était indispensable que les entreprises disposent de bouffées d’oxygène pour leur trésorerie durant six mois. Cette concorde des différentes banques est tout simplement ‘du jamais-vu’, comme l’a d’ailleurs souligné le ministre des Finances, . Nous nous sommes vraiment entendus en tant que banquiers pour soutenir nos clients.
C’est dans ces moments aussi que le leadership s’exprime…
«C’est là que mon expérience en ‘Corporate and Institutional Banking’ m’a aidé pour convaincre mes pairs qu’il fallait s’unir.
J’espère que les banquiers seront submergés de demandes liées à des business viables post-crise.
Quel rôle joueront les banques lors de la relance?
«J’espère que les banquiers seront submergés de demandes liées à des business viables post-crise. Nous serons enclins à les financer. L’économie luxembourgeoise est mue par les PME, c’est donc un segment que nous allons continuer à soutenir et à suivre. J’espère que l’entrepreneuriat sortira grandi de cette crise. Nous serons là aussi pour aider les entrepreneurs. De même que nous serons là pour continuer à accompagner l’éclosion des start-up. J’y crois vraiment. C’est la jeunesse qui va construire l’avenir, après cette crise.
Encore faut-il donner des perspectives aux nouvelles générations…
«Les jeunes sont beaucoup plus résilients qu’on ne le pense. Et surtout, ils s’adaptent plus facilement que les générations plus ‘anciennes’ à de nouvelles situations. Au niveau de la banque, nous nous efforçons aussi de laisser leur chance aux jeunes. À titre d’exemple, lorsque je suis devenu CEO à 57 ans, je me suis engagé à tenir un plan qui se déroule sur cinq ans, d’ici 2025. Ce plan inclut la mise en place d’un ‘comité exécutif de l’avenir’ de la banque.
Quelle conséquence la crise aura-t-elle sur votre organisation en interne?
«Sur base de l’expérience engrangée avant et pendant la crise, nous voulons désormais travailler beaucoup sur les attentes des employés en termes de ‘work-life balance’. Nos collaborateurs se sont engagés de manière remarquable pendant la crise. Si la BIL est une ‘old lady’, elle était déjà perçue comme innovante et alliée des entreprises innovantes, par exemple via les start-up que nous soutenons. Elle a prouvé depuis le début de la crise qu’elle est également agile. Et nous allons le rester.
Le télétravail était-il déjà expérimenté avant la crise?
«La BIL avait en effet pensé au télétravail avant la crise. Nous avions demandé une autorisation à la CSSF il y a plus d’un an, ce qui nous avait permis de commencer le déploiement partiel du télétravail. Ce retour d’expérience nous a aidés pour passer à une plus grande échelle.
20% de télétravail permettrait de résoudre d’autres soucis, comme la demande en espaces de bureaux, la mobilité, et surtout la ‘work-life balance’ dont nous avons tous besoin.
Êtes-vous convaincu par le télétravail?
«Je veux le télétravail, car ce mode de travail peut aboutir sur plus de productivité, plus de satisfaction pour l’employé. Mais le télétravail ne s’applique pas à toutes les fonctions. Certaines équipes éprouvent aussi le besoin de se retrouver pour mener des projets, tandis que d’autres métiers peuvent mieux travailler à partir de la maison. Un cadre qui prévoirait 20% de temps de télétravail me paraît être une idée à creuser. Cette proportion permettrait de résoudre d’autres soucis, comme la demande en espaces de bureaux, la mobilité, et surtout la ‘work-life balance’ dont nous avons tous besoin.
Qu’est-ce qui vous a amené à faire carrière dans le secteur bancaire?
«Quand j’étais jeune, je voulais devenir patron de ma propre entreprise. Dans les années 80, lorsque j’ai appris que la BIL avait créé le service PME, j’ai tout de suite montré un intérêt pour comprendre la vie des entreprises et les accompagner dans leur développement. Et je suis resté! J’ai eu la chance de connaître beaucoup d’entreprises et je reste proche de nombreux entrepreneurs.
Comment faire pour durer dans ce secteur?
«L’énergie est là, elle vient naturellement chaque matin lorsque je me rends au travail. Cette énergie vient beaucoup du travail d’équipe, de success-stories, de nouveaux projets que vous entamez, sans oublier le support familial.
Quand vous regardez l’évolution de l’économie du pays, qu’est-ce qui vous rassure et qu’est-ce qui vous préoccupe?
«Nous avons parlé d’agilité… Le Luxembourg est un pays agile à tous les niveaux, ce qui lui a permis de mieux résister que d’autres à la crise. Il doit conserver cette agilité. L’économie a eu la chance d’être basée fortement sur les secteurs des services, qui ont pu et dû fonctionner en télétravail. Bien sûr, d’autres secteurs sont plus durement touchés et il faut les soutenir. Mais tout cela fait que nous prévoyons un impact moindre de la crise sur le PIB du pays que ce que d’autres pays européens risquent de connaître. Nous avons aussi la possibilité de sortir plus rapidement de cette crise que des pays qui sont plus dépendants de l’industrie. Je crois que nous allons assister à un redémarrage crescendo lorsque le virus sera maîtrisé.
Doit-on apporter un soutien à un secteur en particulier?
«La crise nous a montré que certains secteurs dont nous avons besoin sont vulnérables. Je pense notamment à l’Horesca et l’événementiel. C’est un secteur qui devrait nous tenir tous à cœur, car il a une grande importance sociale. Ce qui ne veut pas dire que d’autres, comme l’aviation ou l’automobile, n’ont pas de problèmes…
L’immobilier continue à bien se porter de son côté, avec une hausse constante des prix de vente. Sommes-nous passés dans une évolution qui n’est plus raisonnable?
«C’est un sujet qui nous tient à cœur la BIL. Les prix ont beaucoup augmenté par rapport à la moyenne européenne. Même si un rattrapage était à faire par rapport à d’autres villes étrangères, je suis persuadé que les prix finiront par stagner à un moment donné, car la capacité de remboursement de toute une série de ménages qui souhaitent faire une première acquisition pour y vivre arrive à ses limites. Je note par ailleurs que la bonne santé du secteur profite aussi à l’économie, dont les artisans et toutes les autres entreprises qui fournissent des services à l’immobilier.
Je voudrais que la BIL soit la banque des entreprises et des business owners.
Quel regard portez-vous sur les acteurs non bancaires qui proposent des services bancaires ou qui financent l’économie?
«Il faut tout d’abord comprendre vos concurrents. Si vous ne pouvez pas les battre, vous devez vous en rapprocher, voire collaborer. Nous regardons de très près ce qui se fait dans les services de paiement. L’avenir est aux partenariats, dans la mutualisation des forces. Nous allons par exemple ouvrir notre nouveau core banking system (un investissement de 400 millions d’euros sur les cinq prochaines années) à des sociétés externes pour intégrer leurs solutions. Cette approche résume mon état d’esprit.
Quel visage aura la BIL d’ici 2025?
«Je voudrais qu’elle soit la banque des entreprises et des business owners. Nous voulons servir les entreprises de l’avenir. Ceci nous demandera d’être innovants et agiles dans nos services et notre fonctionnement. ‘Create, collaborate, care’ resteront nos trois valeurs-clés.
Comment avez-vous vécu la crise en tant qu’homme?
«Cette crise m’a conforté dans mes valeurs. D’un côté, la famille, qui est encore plus importante. D’un autre côté, je pense aux collaborateurs et à mes actionnaires, qui ont été précieux. In fine, cela m’a renforcé dans ma conviction que toute crise présente des opportunités.
Qu’est-ce qu’on peut se souhaiter pour 2021?
«Il faut se souhaiter que la pandémie soit sous contrôle et que toutes les mesures prises par les différents acteurs porteront leurs fruits et permettront de sortir crescendo de cette crise.»
Marcel Leyers obtient la 8e place du classement du Paperjam Top 100 2020, présenté dans le numéro de janvier 2021 du magazine Paperjam, en kiosque à partir du 17 décembre.
Ce que le jury dit de Marcel Leyers
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