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Paperjam Top 100 

5 – Fernand Ernster: «80% des décisions finales sont prises avec le cœur ou le ventre»



Fernand Ernster veut donner du sens à toutes ses actions et se tourne résolument vers le futur. (Photo: Andrés Lejona/Maison Moderne)

Fernand Ernster veut donner du sens à toutes ses actions et se tourne résolument vers le futur. (Photo: Andrés Lejona/Maison Moderne)

L’esprit d’entreprendre coule dans ses veines. L’envie de donner du sens à son action également. Directeur général de l’entreprise familiale qu’il a érigée en tant qu’acteur incontournable dans le segment de la librairie, Fernand Ernster s’investit pour l’avenir: celui de la génération qui lui succédera et de l’ensemble du secteur commercial via sa présidence de la CLC.

Le Paperjam Top 100 représente une forme de reconnaissance. Est-ce important d’être reconnu en tant que chef d’entreprise?

Fernand Ernster. – «La reconnaissance est importante pour nous tous. Il suffit de voir combien de gens veulent se démarquer par des accessoires pour être reconnus… À l’inverse, ne pas être reconnu, c’est passer inaperçu. Dans notre vie quotidienne, on ne donne pas assez consciemment de la reconnaissance à ceux qui nous entourent.

C’est une leçon que vous tirez de cette crise? Qu’il faut reconsidérer l’humain?

«C’est une leçon que je tire de ma vie, plus que de cette crise. Celle-ci m’a tout de même montré que je n’avais pas tort en suivant ce qui me semblait être juste et a permis à l’entreprise de rester à flot, alors que souvent on peut être face à un certain doute.

L’instinct joue encore un grand rôle dans la prise de décision…

«80% des décisions finales sont prises avec le cœur ou le ventre. Il faut sentir les choses. Et qui dit sentir les choses, dit donner un sens à son action. Le travail de la philosophe Julia de Funès m’a beaucoup aidé sur ce sujet de la recherche de sens. J’ai aussi assisté avec mon fils à une réunion de libraires à laquelle nous participons annuellement en Allemagne.

Un expert qui était invité pour l’occasion nous a proposé un éclairage sur les techniques de vente autour de la question que nous devrions poser au client: ‘Wofür?’, que l’on peut traduire en français par ‘pour quoi faire?’. J’ai soudain compris qu’en français, en anglais ou en luxembourgeois, en posant la même question, on ne met pas d’emphase sur la raison pour laquelle on doit faire quelque chose. ‘Wofür’ projette davantage vers le futur que ‘Warum’.

Or, le sens que je veux donner à mon action est résolument tourné vers le futur.

Que recouvre cette notion d’un sens tourné vers le futur au regard de votre parcours et de votre vie?

«Par le passé, certaines dates ont été très importantes au point que je les attendais avec impatience. 16 ans pour avoir le permis mobylette, 18 ans pour le permis voiture… Ce qui a vraiment changé ma vie, c’est le jour où nos enfants sont venus au monde. Ces heureux événements ont placé mon action à la tête de l’entreprise dans un processus de transmission, de continuité. La succession entre mon père et moi-même s’est terminée lorsque j’avais 39 ans, il y a une vingtaine d’années.

J’ai alors racheté la dernière part de la société à mes parents. Depuis ce moment, je me suis demandé comment j’allais organiser ma future succession. Les premiers pas en ce sens sont faits puisque mes trois fils s’intéressent à l’entreprise, chacun en fonction de l’évolution de son cursus et de son apprentissage.

Vous vous donnez le temps nécessaire…

«Oui, mais l’entreprise est en train d’être organisée de façon à ce qu’elle puisse se passer de mon implication directe.

Votre épouse joue aussi un rôle important dans le sens que vous donnez à votre vie, à votre entreprise…

«Oui, elle joue un rôle important. C’est tout d’abord la mère de mes fils. C’est la femme de ma vie. L’équilibre familial est très important pour avoir une vie professionnelle ou paraprofessionnelle réussie.

Le pire serait de faire croire aux gens que certains s’en sortiront sans devoir faire des efforts.
Fernand Ernster

Fernand Ernster,  directeur général,  Ernster

Quelle influence avez-vous souhaité avoir pendant la crise au travers de la présidence de la CLC?

«Il y avait tout d’abord une nécessité: que les organisations ou organismes dans lesquels je suis impliqué interviennent rapidement. Même avant le premier confinement, on a pris les décisions nécessaires à la Mutualité de cautionnement et à la House of Entrepreneurship pour aider les entreprises.

Au-delà de mon action, je suis surtout fier que les équipes aient pu se mobiliser efficacement. Je pense bien entendu aux équipes de la CLC. L’organisation que nous avions précédemment revue avec le directeur, Nicolas Henckes , et la confiance en interne ont permis à la CLC de répondre présente dès le premier jour du confinement.

Notre site internet était parfois plus à jour que celui du gouvernement! J’en suis fier non pas parce que je préside la confédération, mais parce que ce sont les équipes qui se sont dévouées alors qu’elles étaient en télétravail. Voici de la reconnaissance! C’est aussi parce que les équipes voyaient un sens dans leur travail qu’elles ont produit de tels résultats. On revient à la notion de sens.

Encore faut-il partager ce sens avec les équipes…

« Norbert Friob (entrepreneur et ancien président de la CLC, ndlr) disait toujours: “Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va.” Je sais de quoi il en retourne, car je fais aussi de la voile!

Quelle différence voyez-vous entre la crise actuelle et celle de 2008 dans le ressenti général?

«La différence la plus importante est que cette crise est universelle, elle entraîne des répercussions sur toutes les chaînes de valeur. Comme toute crise, elle présente aussi des opportunités plus ou moins immédiates. Le pire serait de faire croire aux gens que certains s’en sortiront sans devoir faire des efforts. Ceci vaut aussi sur le plan des finances publiques.

Comment souhaiteriez-vous encore mettre votre influence au service de la collectivité dans les années à venir?

«En réussissant ma succession. Les responsabilités que j’ai prises à la CLC me prennent beaucoup de temps, mais je le fais au service des membres de la CLC et pas pour un autre agenda. Je le fais aussi parce que je pense que ma génération a encore des choses à apporter au patronat, en essayant de ne pas rater l’occasion de partir avant que les autres nous disent qu’il serait temps que l’on parte.

Qu’attendez-vous de 2021 pour le pays?

«Ce que j’attends en général, c’est qu’on trouve une solution pour le virus, qui produit énormément de dégâts collatéraux, visibles et moins visibles. J’ai beaucoup pensé durant le confinement à ceux qui n’ont pas la chance de vivre dans une grande maison avec un jardin, tout en devant télétravailler et s’occuper des enfants dont l’école ou la structure d’accueil était fermée. Mon deuxième souhait serait de trouver des solutions pour ne pas laisser mourir des entreprises dont on aura besoin demain, car, au-delà de leur contribution aux caisses de l’État, nous savons que les entreprises remplissent un vrai rôle social.

Il est absurde de maintenir artificiellement en vie une entreprise qui ne présente plus aucun potentiel.
Fernand Ernster

Fernand Ernster,  directeur général,  Ernster

Faut-il aider les «entreprises en fin de vie» durant la crise?

«Une entreprise a un début de vie, une croissance, peut-être un sommet, un déclin, voire une fin. La fin de vie d’une entreprise n’est pas moins naturelle que la fin de vie d’un être humain. Cette fin de vie n’est pas dramatique en soi. En revanche, l’important est de savoir comment cette fin de vie se passe. Il est absurde de maintenir artificiellement en vie une entreprise qui ne présente plus aucun potentiel. La crise a accéléré un mouvement et cette sélection naturelle ne doit pas être artificiellement freinée. Ce que je dis est dur, mais ce n’est pas aux entreprises saines – qui souffrent également de la crise – de maintenir celles qui sont arrivées en fin de vie.

Que diriez-vous à un entrepreneur qui s’est lancé cette année et qui affronte des doutes existentiels?

«Si son idée est bonne et s’il croit en son idée, qu’il ne perde pas courage! Pour réussir, il faut deux choses: vouloir et pouvoir. La première est liée à la motivation, elle ne peut venir que de l’entrepreneur. Quant au ‘pouvoir’, il se rapporte aux moyens que vous avez à votre disposition: ce que vous savez faire, les moyens financiers dont vous disposez, les hommes et les femmes qui croient en vous… Si vous avez les deux, allez-y!

Qu’est-ce qu’il restera de cette crise dans les rapports entre les hommes et les femmes?

«Ce qui reviendra, je l’espère, est de pouvoir prendre à nouveau quelqu’un dans ses bras ou de serrer la main pour donner du réconfort, de la force ou exprimer un sentiment. J’espère aussi que cette crise nous éclairera sur la manière dont il faudra gérer les opportunités digitales comme de vraies opportunités sans se substituer au besoin de renouer avec des valeurs humaines.

Fernand Ernster obtient la 5e place du classement du Paperjam Top 100 2020, présenté dans le numéro de janvier 2021 du magazine Paperjam, en kiosque à partir du 17 décembre.

Ce que dit le jury de Fernand Ernster

Son influence se mesure à son engagement, de toute évidence inépuisable. Il l’exerce avec une humilité et une bienveillance exemplaires.
Jury du Paperjam Top 100 

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